Études de droit à l’Université de Genève, carrière de DRH et brevet en droit du travail.
ESSENS Sàrl • Présentation 2026
Introduction aux risques psychosociaux et au rôle de la Personne de Confiance
Une pratique de terrain construite entre prévention des RPS, accompagnement et résolution des tensions.
Présidente au Tribunal des Prud’hommes et juge assesseur, avec expérience en Europe, USA, Afrique et Asie.
Fil conducteur
Le déroulé de la présentation
La page reprend la logique du PowerPoint, mais en la transformant en parcours narratif continu : comprendre les RPS, repérer leurs mécanismes, mesurer les impacts et clarifier le rôle de la Personne de Confiance.
Introduction
Mission, posture et objectifs de prévention alignés avec le bien-être au travail.
Origine et définition
Comment la notion de RPS s’est imposée et pourquoi elle reste difficile à diagnostiquer.
Facteurs et conséquences
Les déclencheurs les plus fréquents et leurs effets sur les individus et l’organisation.
Un enjeu majeur
Pourquoi les RPS concernent autant les TPE et PME que les grandes organisations.
Les 7 RPS
Un panorama simple des situations à surveiller pour parler un langage commun.
Obligations de l’employeur
Cadre légal suisse et mesures concrètes attendues en matière de prévention.
La Personne de Confiance
Un rôle indépendant, utile à l’organisation et accessible à l’ensemble des collaborateurs.
Prévenir.
Détecter.
Dialoguer.
Agir.
Réparer.
I • Introduction
Une mission simple : anticiper, apaiser et renforcer durablement l’organisation
Les RPS ne se traitent pas uniquement quand la crise éclate. La prévention sert à mieux anticiper leur émergence, à réduire les tensions et à éviter des conséquences coûteuses pour les collaborateurs comme pour l’entreprise.
Ma mission
- Aider les acteurs de l’organisation à mieux anticiper l’émergence des RPS.
- Gérer efficacement et sereinement les situations délicates.
- Réduire les tensions et les risques de conflit avant qu’ils ne s’enracinent.
- Prévenir les impacts négatifs sur la santé, la collaboration et la performance.
« Mieux vaut prévenir que guérir » reste la meilleure logique de gestion des RPS.
Objectifs alignés avec le SECO
Bien-être
Maintenir un environnement de travail sain et soutenant.
Performance
Préserver l’efficacité, la productivité et l’engagement.
Résilience
Renforcer la capacité à faire face aux défis et aux transformations.
Durabilité
Inscrire les pratiques managériales dans le temps long.
II • Origine et définition
Les RPS sont nés d’une même question : que produit réellement le travail sur la santé ?
La notion s’est construite progressivement avec l’industrialisation, l’intensification du travail et les recherches sur le stress, le burnout et l’ergonomie psychologique.
Premières recherches
Le lien entre environnement de travail, santé mentale et santé physique commence à être documenté.
Reconnaissance OMS
Le Congrès de l’OMS reconnaît les RPS comme un enjeu de santé publique et de politique du travail.
Un sujet de gouvernance
La notion s’intègre progressivement dans les pratiques managériales, la RSE et le droit du travail.
Définition de référence
Les RPS désignent des risques pour la santé mentale, physique et sociale, liés aux conditions d’emploi ainsi qu’aux facteurs organisationnels et relationnels.
Au croisement des sphères
Le personnel et le professionnel interagissent souvent.
Signaux faibles
Leur détection est délicate et parfois subjective.
Origines multiples
Les causes sont rarement uniques, mais plutôt cumulatives.
III • Facteurs et conséquences
Les RPS naissent rarement d’un seul événement : ils résultent souvent d’un faisceau de facteurs
Le SECO identifie plusieurs catégories majeures. À celles-ci s’ajoutent souvent la culture d’entreprise, la communication et la qualité de l’encadrement.
Charge de travail
Cadences, intensité et horaires qui empêchent la récupération.
Organisation
Rôles flous, responsabilités mal réparties et priorités contradictoires.
Autonomie
Marge de manœuvre insuffisante ou sentiment de perte de contrôle.
Exigences émotionnelles
Charge relationnelle, confrontation à la détresse ou forte pression sociale.
Relations interpersonnelles
Tensions, isolement, comportements inadaptés ou manque de soutien.
Situation personnelle
Le travail peut accentuer des vulnérabilités déjà présentes.
Conditions de travail
Sécurité, outils, ergonomie, espaces et environnement matériel.
Culture d’entreprise
Normes implicites, silence organisationnel et tolérance à l’inacceptable.
Dialogue et management
Qualité de la communication, du feedback et de la gestion des ressources.
Pour l’organisation
- Dégradation du climat social.
- Déclin dans la créativité et l’innovation.
- Hausse des coûts cachés, plaintes et turn-over.
- Détérioration de l’image employeur et de la réputation.
Pour les collaborateurs
- Perte de confiance et désengagement.
- Baisse de la performance et du rendement.
- Atteintes à la santé physique, psychologique et sociale.
- Retentissement sur la vie privée et la capacité de récupération.
IV • Un enjeu majeur
Les RPS touchent toutes les tailles d’organisation et peuvent produire un effet domino
Dans une TPE ou une PME, quelques tensions suffisent à fragiliser l’ensemble du collectif. Dans une grande organisation, les enjeux de gouvernance, de réputation et de conformité se complexifient rapidement.
Chiffres clés en Suisse
6,5 mia CHF
perdus en productivité à cause du stress.
29%
de taux de stress élevé dans la santé et l’action sociale.
55%
des moins de 29 ans montreraient des signes de détresse psychologique.
Pourquoi c’est un enjeu stratégique
| TPE / PME | Grandes organisations |
|---|---|
| Forte proximité entre les collaborateurs et impact rapide des tensions. | Défis de gouvernance, de coordination et de cohérence managériale. |
| Ressources limitées pour absorber les arrêts maladie ou les conflits. | Risques accrus sur la réputation, la marque employeur et la conformité. |
| Climat social très sensible aux signaux faibles. | Besoin d’outils robustes de prévention, d’alerte et de contrôle. |
V • Les 7 risques psychosociaux
Sept familles de situations à savoir nommer, reconnaître et traiter
Les causes et les conséquences peuvent se cumuler. L’objectif n’est pas de tout médicaliser, mais de disposer d’un langage clair pour repérer les situations à risque.
1. Stress chronique
Quand la pression devient continue et que la récupération n’est plus possible.
2. Burnout
Épuisement profond, désengagement et perte d’efficacité liée à un déséquilibre durable.
3. Harcèlement psychologique
Comportements hostiles répétés, humiliation, mise à l’écart ou déstabilisation.
4. Harcèlement sexuel
Propos, gestes ou comportements non désirés qui portent atteinte à la dignité.
5. Surveillance technique abusive
Contrôle disproportionné ou non autorisé des personnes et de leurs activités.
6. Addictions
Comportements ou consommations utilisés comme compensation, fuite ou auto-régulation.
7. Conflits
Blocages relationnels, malentendus ou oppositions qui s’installent et s’enveniment.
VI • Obligations de l’employeur
En Suisse, la protection de la santé et de l’intégrité personnelle n’est pas optionnelle
L’employeur doit prendre les mesures que l’expérience, la technique et les conditions d’exploitation rendent nécessaires pour protéger la santé des collaborateurs.
9 mesures concrètes inspirées des directives SECO
Déclaration de principe de la Direction.
Implication des collaborateurs dans l’identification des dangers.
Tolérance zéro face aux comportements inadéquats.
Information, sensibilisation et formation régulière des cadres.
Rôles des acteurs internes et externes clarifiés.
Mise à disposition d’une Personne de Confiance ou équivalent.
Procédures de signalement et de traitement connues.
Inventaire clair des sanctions possibles.
Mécanismes de contrôle interne et externe.
Cadre légal et références
Art. 328 CO
Art. 6 LTr
OLT 3
LEg
Art. 82 LAA
CFST / MSST
Inspection du travail
L’employeur a la responsabilité d’assurer la protection de la santé et de l’intégrité personnelle des collaborateurs, en prenant toutes les mesures que l’expérience, la technique et les conditions d’exploitation rendent nécessaires.
Le cadre protège aussi la santé psychique, la dignité et l’intégrité personnelle.
VII • La Personne de Confiance
Une ressource indépendante au service de l’organisation et de ses collaborateurs
La Personne de Confiance ne remplace ni la hiérarchie, ni les RH, ni la direction. Elle apporte un regard extérieur, neutre, formé et accessible pour prévenir, écouter, orienter et aider à restaurer un dialogue de qualité.
Ses fondamentaux
Hors hiérarchie
Indépendante, neutre et impartiale.
Accessible
Connue des collaborateurs et simple à contacter.
Formée
Bonne connaissance du droit du travail et de l’écosystème.
Utile à tous
Personnes concernées, témoins, managers et parties prenantes.
Ce qu’elle permet concrètement
- Écouter activement la situation dans son ensemble, avec confidentialité.
- Aider la personne à prendre du recul et à clarifier ses besoins.
- Identifier les options, procédures et interlocuteurs pertinents.
- Favoriser, lorsque c’est adéquat, la reprise du dialogue et la résolution amiable.
- Réaliser un suivi ou participer à une rencontre avec l’accord des parties.
Ce qu’elle ne doit pas devenir
Ni alibi pour la direction, ni “fusible”, ni moyen d’externaliser la souffrance. La PCE apporte un regard complémentaire et peut relayer des constats, produire des rapports anonymisés et recommander des pistes d’action.
Personne de Confiance et médiateur : deux rôles complémentaires
| Personne de Confiance | Médiateur |
|---|---|
| Acteur clef dans la prévention et la détection des situations à risque. | Intervient principalement au moment du conflit ouvert. |
| À disposition via une permanence ou un accès identifié dans l’organisation. | Cadre ponctuel centré sur la résolution du différend. |
| Peut proposer des pistes de réflexion et accompagner certaines démarches. | Facilite le dialogue sans être censé proposer la solution à la place des parties. |
| Contribue à faire remonter des signaux faibles et des points de vigilance. | Peut aider à formaliser un accord si les parties y parviennent. |
Clôture
Merci pour votre temps et votre attention
Questions & échanges
ESSENS Sàrl
Sophie Schindler
sophie.schindler@essens.ch
www.essens.ch
+41 22 789 00 08
Français, anglais et italien
Sources mentionnées dans le support original : SECO, Job Stress Index 2022, Travail.Suisse 2025, OFS 2024, OMS, cadre légal suisse et jurisprudence fédérale citée.